Actividades como pausas activas, sesiones de meditación o la oferta de alimentos saludables se han convertido en símbolos de una cultura organizacional “consciente”. Sin embargo, este enfoque corre el riesgo de reducir el bienestar a una serie de intervenciones periféricas que, aunque bien intencionadas, pueden ser insuficientes si se descontextualizan de las condiciones estructurales que configuran la vida laboral cotidiana.
El término wellness surge en los años 1950, impulsado por el médico Halbert Dunn, quien lo definió como un estado dinámico de salud personal y bienestar. A lo largo de las décadas, se consolidó como una industria centrada en el desarrollo personal, la prevención de enfermedades y el mejoramiento del estilo de vida. En contextos organizacionales, este enfoque se tradujo en prácticas como meditación guiada, yoga corporativo, alimentación saludable y actividades físicas promovidas desde la lógica del autocuidado.
Aunque estas iniciativas aportan valor a nivel individual, su marco conceptual parte de la premisa de que el bienestar puede ser gestionado por cada persona, sin necesariamente considerar el entorno que moldea sus condiciones laborales. Este enfoque, si se implementa de forma aislada, corre el riesgo de invisibilizar factores estructurales como la calidad del liderazgo, la equidad organizacional o el reconocimiento de los ritmos vitales del trabajo.
Aunque a veces se presentan como sinónimos, wellness y bienestar organizacional responden a miradas y responsabilidades muy distintas:
Analogía: El wellness es como entregar un paraguas en medio de una tormenta; el bienestar organizacional es diseñar una ciudad donde los sistemas de drenaje, protección y refugio estén integrados en su infraestructura. Uno protege, el otro transforma.
Paradójicamente, algunos especialistas en bienestar reproducen un enfoque individualista basado en el wellness, creyendo que prácticas como la respiración consciente, el yoga corporativo o la alimentación saludable pueden transformar la experiencia laboral por sí solas. Aunque estas herramientas tienen evidencia y valor personal, su impacto organizacional es limitado si no se articulan con la estructura donde se despliegan.
Por ejemplo, la implementación de un programa de mindfulness no será suficiente para abordar la ansiedad laboral si los procesos internos continúan fomentando el exceso de trabajo o si los líderes no adoptan conductas orientadas al respeto.
Además, el protagonismo que ha adquirido el wellness en algunas organizaciones ha derivado en un fenómeno sutil pero relevante: la multiplicación de demandas por beneficios personales que, aunque legítimas en algunos casos, tienden a confundirse con responsabilidad institucional. ¿Es tarea de la empresa garantizar espacios de relajación, entregar snacks o financiar sesiones de bienestar individual? Cuando no existe una distinción clara entre bienestar organizacional y bienestar personal, se diluyen los límites entre lo que corresponde estructuralmente a la organización y lo que pertenece al ámbito de autonomía del colaborador.
Además, el protagonismo que ha adquirido el wellness en algunas organizaciones ha derivado en un fenómeno sutil pero relevante: la multiplicación de demandas por beneficios personales que, aunque legítimas en algunos casos, tienden a confundirse con responsabilidad institucional. ¿Es tarea de la empresa garantizar espacios de relajación, entregar snacks o financiar sesiones de bienestar individual? Cuando no existe una distinción clara entre bienestar organizacional y bienestar personal, se diluyen los límites entre lo que corresponde estructuralmente a la organización y lo que pertenece al ámbito de autonomía del colaborador.
Diseñar bienestar organizacional exige una mirada sistémica que combine saberes en liderazgo, diseño estructural, cultura organizacional y sostenibilidad relacional. No se trata de sumar prácticas aisladas, sino de crear condiciones que habiliten el bienestar como experiencia compartida y cotidiana.
Analogía: El experto en bienestar centrado en prácticas individuales actúa como quien diseña una sala de masajes dentro de un edificio con cimientos inestables. Por más amable que sea el espacio, el bienestar no se sostendrá sin revisar lo estructural.
Cuando el bienestar se limita a acciones puntuales, sin un respaldo cultural ni organizacional, se convierte en un recurso paliativo frente a entornos adversos. Una pausa activa puede ser bienvenida, pero no compensa procesos agobiantes ni relaciones laborales deterioradas. Ofrece alivio momentáneo, pero si no se conecta con la estructura organizacional, corre el riesgo de convertirse en maquillaje institucional.
Ejemplo: Si una empresa promueve la meditación mientras exige jornadas de trabajo que desbordan el horario pactado, se genera una disonancia entre el mensaje y la experiencia real. El autocuidado, en ese contexto, parece una respuesta solitaria ante desafíos colectivos.
El bienestar genuino se expresa en la cotidianidad laboral. Aparece en la forma en que se conversa, en la seguridad emocional que se genera, en el reconocimiento que se entrega y en la calidad de los vínculos que se construyen. No es un estado puntual ni una actividad extra, sino una vivencia sistémica que abarca desde el primer contacto con la organización hasta su salida.
Ejemplo: Una cultura que respeta los ritmos del trabajo, reconoce los logros sin banalizar el esfuerzo y ofrece espacios de escucha activa está creando bienestar más allá de cualquier práctica puntual.
Analogía: Pensar el bienestar como un suplemento alimenticio (wellness) versus integrarlo como parte de la dieta estructural del día a día (bienestar organizacional). El primero ayuda, pero el segundo transforma
Transformar el bienestar en una vivencia sistémica exige repensar la arquitectura cultural de las organizaciones. Esto incluye revisar procesos, estructuras de decisión, estilos de liderazgo y prácticas cotidianas que impactan directamente en la salud emocional y física de las personas. La sostenibilidad operativa, la equidad y la transparencia son pilares indispensables para integrar el bienestar con autenticidad.
Por ejemplo, proporcionar una aplicación de meditación no es suficiente si las reuniones se caracterizan por la presencia de conflictos no abordados o un ambiente poco colaborativo. Para lograr una cultura organizacional orientada al bienestar, es necesario que los sistemas promuevan el respeto, la dignidad y la coherencia.
El bienestar no puede gestionarse como un beneficio ni delegarse en acciones aisladas.
Se construye en cada interacción, cada decisión y cada espacio que conforma la experiencia laboral. Si el propósito es transformar el trabajo en una vivencia humana significativa, el wellness como táctica no alcanza: se necesita una cultura estructural que ponga a las personas en el centro.
Pero entonces, ¿Quién tiene la responsabilidad de construir esa cultura? ¿Es tarea exclusiva de Recursos Humanos o estamos ante un desafío que exige corresponsabilidad organizacional?
Ese interrogante abre una nueva conversación —una que exploraremos en el próximo artículo, donde analizaremos los límites funcionales, el rol estratégico de liderazgo y cómo el bienestar se transforma en una responsabilidad compartida.
Profundiza más sobre este tema en Bienestar vs Wellness: Claves para una vida con sentido
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